改革助力长虹高质量发展——长虹控股集团国企三年行动改革综述

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。深化国有企业改革，国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力进一步增强。

这是一份来之不易的成绩单—— 

2021年，长虹公司规模收入实现1523.56亿元，同比增长6.52%；利润总额15.73亿元，同比增长151.93%。长虹位列四川数字经济企业第1位、四川制造业企业百强第1位、中国电子百强第11位、中国制造业第78位、世界品牌500强第288位。2022年1-8月，长虹控股集团实现规模收入902.58亿元；利润总额8.17亿元，工业总产值514.16亿元，同比增10.82%；工业增加值99.42亿元，同比增9.4%。

这是一份令人振奋的“创新榜”——

成立“特种陶瓷所企应用技术研发中心”等6个前沿科技创新实验基地。参与5G、人工智能、大数据等国省级重点科技创新项目100余项，牵头申报的国家工信部“四川电子信息产业集聚区工业互联网平台”项目、四川省“新一代智慧家庭系统应用示范工程建设”项目顺利完成验收。突破掌握高精度工业缺陷视觉检测、超低温启动电源系统、高性能硅基负极材料等核心技术30余项，部分领域打破国外垄断，解决了“卡脖子”问题。去年制修订国际国家标准40项，“标准引领”“质量强企”建设成果显著，获德国红点奖、PLUSX设计奖、太湖奖等国际国内重点奖项11项。

△行业首条“5G+工业互联网”智能电视生产线

企业制度更加成熟，经济布局更加优化，创新动能更加澎湃，经济效益不断攀升。长虹高质量发展的背后，离不开国企改革的不断深化。

自2020年实施国企改革三年行动以来，长虹精心谋划、扎实推进，以自身良好效益助推经济高质量发展。目前，长虹基本完成主体任务。

A加快完善现代企业制度 企业运转更高效

“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”

长虹控股集团把握党的领导“牵引力”，建立完善党委前置研究讨论“三重一大”事项等5张清单，实现党委会、董事会、经理层议事规则和决策程序的有序衔接、有效联动。构建具有充分竞争型国企特点的“13456”党建工作体系，实施“核心引擎、人才强企、堡垒强基、先锋示范、清风护航、文化聚力”六大工程，持续推进党建与生产经营有效融合。

改革的冲锋号响起，长虹控股集团旗下公司闻令而动。

长虹电源完成新一届董事会换届工作，实现董事会“外大于内”。将党组织前置研讨重大经营管理事项清单、经理层任期制契约化管理等改革要求，纳入公司章程,完善了董事会议事规则，实现现代化企业机制架构改革。同时，把党的领导融入公司治理各环节，将党建工作要求写入公司章程，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。坚持党建工作和业务工作同谋划、同部署、同推进、同考核。

长虹格润健全董事会运行机制，完善董事会结构。在董事人员构成方面，形成长虹集团委派与外部股东委派相结合的董事会结构。建立健全了法人治理结构，明确建立了党组织领导、董事会决策、经理层执行、职工民主管理的现代化国有企业制度，并完善内部控制体系，规范投资管理、融资管理、人事管理、财务管理的权责边界。

此外，长虹控股集团把“党管干部、党管人才”与“市场化选聘、契约化管理”有机结合，为转型发展提供硬核支撑。

以爱联科技为例，该公司通过“把党员培养成骨干，把骨干发展成党员”的“双向培养”，2020年以来党员总数增长64%。公司5名高管有4名为党员，部门负责人超过50%是党员，公开选拔的17名后备干部中，党员占比达47%。同时，在各种重大决策事项中，持续加强”党建引领，党总支严格按照《“三重一大”决策制度实施办法》等党的建设与管理制度履行相关程序。

B加快经济布局优化和结构调整 企业实力更强劲

“高质量发展是检验改革成效的‘试金石’，深化改革是推进高质量发展的‘金钥匙’。”

引进战投方台资背景的佳绿能国际有限公司，有效提升废旧家电的拆解能力；引入民营背景的绵阳鼎天机电科技有限公司，有效解决锂电物理法破碎设备的技术和人才，为公司锂电池物理法生产奠定了基础。在市场资源方面，引进港资背景的深圳友邦新能源科技有限公司，实现公司与国际知名公司战略合作，成为联想、三星、小米、华为等公司的战略合作伙伴……

三年行动中，长虹格润从技术和市场两方面着手，引入有优势的战略合作伙伴，合力发展产业，保证高水平经营。截至2021年12月31日，长虹格润战略投资者持股比例共计31.68%，

改革蹄疾步稳，举措频出。2021年，长虹控股集团发布实施《长虹控股集团公司变革方案》，进一步明确了“国有资本投资控股”定位，推动公司由管资产向管资本转型、由经营管理向投资控股迈进，以“若干上市公司和新兴产业”为主的扁平化资本和管理架构规划形成，进一步提高子公司经营自主性，激发创新发展活力。

△长虹杰创高倍率锂电池生产线

长虹以“精简高效”为思路，厘清了控股公司投融资管理、高端人才培养、战略牵引、监督协同等核心功能。以“充分授权”为指导，进一步明确对子公司的管控界面，建立了控股公司权力清单。针对上市、拟上市等的子公司实行差异化管控，让处在竞争行业的子公司能够第一时间应对变化、把握机遇，实现跨越式发展。

在产业管控方面，长虹控股集团坚持以BU（业务单元）为基本管控单元，明确BU是由具有实际经营业务的公司及归属其管理的相关子公司组成的运营管控中心。根据产业相关性，长虹又将BU（业务单元）划分为六大BG(业务群)，通过BG战略管控中心强化战略协同。在集团层面，则通过“一名录、两清单”(即BU名录、BU负面清单、集团责任清单)方式，明晰对下属产业的管理架构和权责界面，明确授权范围和审批流程。使下属企业自主性进一步提升，能够更加灵活地应对市场变化、推动产业发展。

△长虹智能制造产业园

一系列改革正在为企业高质量发展提供不竭动能。

C加快推进创新动能 企业动能更澎湃

创新决定命运，硬实力畅通大循环。

日积月累的技术创新是长虹控股集团“关键变量”，也是高质量发展的“最大动能”。

长虹控股集团以创新为突破口，进行大胆充分的激励，在关键核心技术攻关、高端人才引进、科研成果转化应用方面有更大作为。

在高端人才引育方面，从爱联科技可以窥探长虹对高端人才的态度。建立了高端人才引进的灵活机制，以外聘职业经理人方式引入西安研发中心总监、软件研发中心总监等高端人才充实管理层。2020年，爱联科技通过校招引入90名专业人才，并通过“一事一议”、“一人一议”方式引进紧缺的5G软硬件核心技术领军型人才近80名。

在关键核心技术攻关方面，2021年，长虹控股集团实施技术平台改革，形成了“三个灯塔实验室+四个创新研发中心+多个外部联合实验室”的长虹中央研究院。面向未来前瞻性、共性技术研究和外部科技资源整合的平台定位更加清晰。

高投入，高回报。2022年7月，长虹AI实验室撰写的三篇技术论文，被全球语音研究领域顶级会议INTERSPEECH收录并向全球分享。三篇论文分别聚焦声纹识别、语音提取和语音质量评价，不仅体现了长虹AI实验室在不同语音任务中积累的技术深度，还反映了实验室在语音领域已经形成了一定的技术矩阵。

同时，长虹以价值为导向的创新激励机制不断加，推行首席科学家负责制、设计总监制，储能、赋能项目技术成果按30%-50%比例进行利润分享或技术入股，技术团队长效激励机制不断增强。与著名大学、科研院所、知名企业开展战略合作，突破掌握高精度工业缺陷视觉检测、超低温启动电源系统、高性能硅基负极材料等核心技术，56G高速连接器成功量产，112G产品进展提速，部分领域打破国外垄断，解决了“卡脖子”问题，“产学研用”一体化创新生态链不断完善。

△爱联科技—国内领先的物联网模组智能制造基地

在创新引领驱动发展方面，长虹控股集团以项目攻坚、重点突破为引领支撑转型升级。仅2021年全年总投资超50亿元，积极推动190余个重大创新项目取得成效。

目前，“先进性技术、竞争性技术、技术生态圈”三层技术体系在长虹正逐步构建并夯实。

D加快健全市场化经营机制 企业活力更充沛

国企改革，意在优化经营机制、激发员工潜能。三年行动中，长虹多管齐下、深化改革，让企业活力更加充沛。

平台部门推动开源节流、提质增效，提升工作积极性和创造力；生产制造一线，推动员工收入与降本、效益挂钩，减少生产线无效资金占用；经营层以“十四五”战略目标为牵引、经营业绩为导向实施超额利润分享，有效调动经营层的责任与担当……在长虹电源，“同创共享”的理念根植于每个员工心中，该公司重点对“增量”进行共享，实施员工持股工作，实现公司员工收益于公司利益相互捆绑的机制。针对技术研发、市场营销、储能业务实施了“以市场为牵引”的全新激励方案，进一步加大与业绩挂钩、与承担责任风险同步的分配激励力度。

改革，最终落脚点在经济。长虹电源及时把关注的管控重点、管控措施下沉，通过需求预测的准确性及供应链管理水平提升，有效缩短了产品订单交付周期；建立应收账款动态跟踪机制，强力督促市场一线千方百计催回款。2021年人均产值提升27%，实现经营现金流入比上年增长330%。

长虹电源员工持股只是长虹加快健全市场化经营机制改革的冰山一角。长虹积极与国资监管机构对接沟通，在员工持股总比例、个人持股比例方面突破传统限制，数据显示，长虹累计实施员工持股的子企业超过17家。

长虹在集团推行试点制，将部分新兴产业纳入试点范畴实行“一企一策”，享有结合自身情况设计差异化激励方案的权力。对非试点子公司进行“分类施策”，通过市场化定薪、基于ROE的超额利润分享、专项激励等多种激励模式，实现激励全覆盖。

经理层全面实施任期制和契约化管理，全面签订“两书一协议”，建立管理人员退出机制，强化经营业绩考核结果在岗位聘任和解聘环节的刚性应用。

推动子公司在多层次的资本市场挂牌或上市、鼓励引战投资、与非国有资本合资合作、并购重组、试行员工持股……长虹通过多种方式推进下属企业混合所有制改革。推动新能源、爱联、格润、华丰等十余家子公司实现内部再创业。截至目前，长虹旗下96家子企业已实现混改，6家已上市。

改革无穷期，扬帆正当时。经历改革的长虹，正加速转型发展步伐，向着“全球领先的物联网科技企业集团”的目标阔步向前。